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项目经理、项目管理人员、项目作业人员，应按计划目标明确各自的责任，相互承担的经济责任、权限和利益。
制定目标是我们在工作中经常使用到的一种方法，那么如何制定一个有效的、明确的目标?管理学大师彼得 德鲁克提出了“SMART原则”。
不少开发项目中尝到了忽视软件规模估算带来的苦果，结果是项目进行到一半时就发现不但工期严重滞后于计划，而且项目的各种资源也严重的不足和缺乏，项目被迫暂停下马。那么究竟什么是软件项目的规模估算呢?
1、延误管理不善。如果项目团队没有意识到现场更严重的问题，就不可能及时行动并控制损失。这就是为什么快速标记问题会是项目的力挽狂澜者。因为在一天结束时，如果你克服了延误问题，你的预算就是安稳的。
参考 PMI(美国项目管理协会)关于项目的定义，项目的目标应该是创造出独特的产品、服务或成果。所以，项目管理思维通?；崛萌嗣窃诿娑砸患饩龅母丛邮挛袷保染劢鼓勘?，思考清楚完成这件事产生出来什么样的产品、服务或成果才算达成了目标。
管理者请记?。喝绻闵砩厦挥写梢栽?，如果随身没有带记录本和笔就是失职。管理者如果每年都有1-2本密密麻麻的工作记录本，那么10年后，这些笔记本就会演变为你身价的支票。
首先，数据不准确。例如在日报中，一般要求提交任务完成百分比。这个数字很多时候是团队成员拍脑袋想出来的。任务完成90%后，剩下的10%需要更多的时间完成的情况在很多团队中也屡见不鲜。
项目管理部门觉得该文件是对项目策划工作的落实，识别了项目关键管控内容，对项目整体开展具有指导作用，但大部分从项目业务工作的员工普遍认为对自己的工作已做到心中有数，为何还要浪费时间做这些无用的计划文件呢?
搞好施工项目成本管理，进而全方面提高整个企业各项管理水平，是一项企业得以发展的基本策略，是一项长期而艰巨的任务。要想提高管理水平就要采用先进的管理理念和管理手段，对企业和项目的管理流程进行重整或再造，要改变许多现行的做法，这势必要影响原来的工作习惯，甚至影响许多人的既得利益。
很多项目决策者忽视风险管理，认为它是可有可无的东西。并且认为项目风险管理会增列成本费用，在“少花钱，多办事”观念引导下，尤其是在资金短缺的情况下，更多项目决策者不愿在管理项目风险花费投入，而宁愿采用风险自留和风险转移的办法。这样做实际是造成更大的执行风险，不仅项目无绩效，还会碰到成本虚增、工期滞后的窘境。
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